Prozessorientierte TCO

Die Gesamtkostenbetrachtung (TCO, total cost of ownership) soll zeigen, was eine Entscheidung über ihre ganze Laufzeit kostet, nicht nur beim Kauf. Die meisten TCO-Modelle bestehen aus Rechnungen: Kaufpreis, Energie, Wartung, Ersatzteile, Fracht. Wo es eine Rechnung gibt, sind sie genau.

Vieles, was eine Entscheidung verändert, taucht auf keiner Rechnung auf: der Umweg um einen zugestellten Gang, die Palette, die an der Rampe umgepackt wird, der Fall, den eine Maschine an einen Menschen zurückgibt. Diese Kosten liegen in Personalbudgets und Gemeinkosten, verteilt auf mehrere Verantwortliche, und in den meisten Unternehmen, die wir kennen, zählt sie niemand zusammen. So ist die Option, die auf dem Papier günstiger aussieht, im Betrieb manchmal die teurere.

Eine prozessorientierte TCO beginnt beim Prozess. Sie folgt der Arbeit Schritt für Schritt, misst jeden Schritt in physischen Einheiten, bewertet ihn zu den Kostensätzen vor Ort und ordnet ihn dem Budget zu, in dem er gebucht wird. Erst dann sehen wir uns die Rechnungen an.

Erst messen, dann bewerten

Die Gewohnheit stammt aus der Automobillogistik, wo eine Linie gemessen wird, bevor jemand sie bepreist. Unsere Teams erfassen Zeiten je Prozessschritt, Mengen, Wartezeiten, Nacharbeit und Schäden und fragen die Menschen, die die Arbeit machen, was an einem schlechten Tag schiefgeht. Die Kostendaten kommen erst danach dazu. Ein Prozessschritt ohne Kosten ist meist ein Kostenpunkt, den niemand bucht.

Dass der physische Effekt vom Kostensatz getrennt bleibt, macht die Methode übertragbar. Sekunden je Stück oder Stück je Lkw gelten auch am nächsten Standort. Löhne, Frachtsätze und Preise gelten dort nicht, deshalb wird jeder Standort zu seinen eigenen Sätzen bewertet.

Jeder Effekt nimmt denselben Weg

Jeder Effekt durchläuft dieselben sechs Felder, bevor er ins Ergebnis eingeht.

Das fünfte Feld überspringen die meisten Business Cases. Arbeitszeit wird erst dann zu Geld, wenn der Zeitstandard angepasst wird und das Stundenbudget sinkt, und das muss entscheiden, wem der Standard gehört. Verschobene Kosten sparen für die Kette als Ganzes nichts, zeigen aber, wer zustimmen muss.

Regeln für das Ergebnis

Zwei Regeln tragen das meiste Gewicht. Es zählen nur gemessene Effekte: Ein Gewinn, den wir gesehen, aber nicht von anderen Veränderungen trennen konnten, bleibt draußen, so plausibel er wirkt. Und Verluste werden so sorgfältig gebucht wie Gewinne, auch ein Erlös, der mit der alten Lösung wegfällt.

Meldet ein Lieferant oder ein Anbieter Mehraufwand, gehen wir die Schritte mit ihm durch. Oft ist der Aufwand echt, manchmal ist er Gewohnheit. Die einmaligen Kosten einer Umstellung werden gesondert geplant und gehen nicht ins wiederkehrende Ergebnis ein.

Eine Spanne statt einer Zahl

Ein einzelnes Ergebnis verbirgt seine eigene Unsicherheit. Wir bilden ab, was jede Kostenart treibt, und geben jedem Treiber eine Verteilung, die zu dem passt, was wir über ihn wissen.

Eine Simulation zieht viele tausend Kombinationen. Wir berichten einen vorsichtigen Fall, den Median und einen günstigen Fall, und die Empfehlung stützt sich auf den vorsichtigen. Die Simulation zeigt auch, welcher Treiber die Spanne breit macht. In unseren Studien war das meist ein Marktpreis; die gemessenen Prozesseffekte bewegten das Ergebnis erstaunlich wenig.

Manche Effekte entziehen sich einer Zahl, etwa wie ein Team mit einem engen Lager zurechtkommt. Wir beschreiben sie neben dem Ergebnis und lassen sie aus ihm heraus.

Drei Anwendungen

Die Methode ist in jeder Branche dieselbe. Was sich ändert, ist, wo sich die Kosten verstecken.

Handel: Einweg- oder Mehrwegverpackung

Diesen Fall kennen wir am besten, und hier ist die Lücke zwischen Rechnung und Prozess am größten. Händler vergleichen einen Einwegkarton mit einer Mehrwegsteige meist auf einer Zeile, dem Kartonpreis gegen die Gebühr je Umlauf. Beide Zahlen gehören dem Einkauf.

Was der Karton nach dem Kauf kostet, liegt woanders. Im Packbetrieb wird er aufgerichtet, verschlossen und die Palette gesichert. In der Kühlkette weicht die dünne Pappe auf, Stapel verlieren an Halt, und das Verteilzentrum packt Paletten um und reinigt. In der Filiale faltet jemand den Karton zusammen, trägt ihn zur Ballenpresse und lagert den Ballen, bis er abgeholt wird. Auch die Steige hat Kosten außerhalb ihrer Gebühr, vor allem ihr Gewicht in der Frachtrechnung.

Die Prozesssicht zeigt auch, wer was bucht. Ein Teil jeder Einsparung entsteht bei den Lieferanten und erreicht den Händler nur über seine Einkaufspreise. Innerhalb des Händlers kann die Filiale Stunden sparen, während eine andere Stelle den Erlös aus den Ballen verliert. Davon hängt ab, wer zustimmen muss, bevor sich die Umstellung lohnt.

Verteilzentrum: Kommissionierung automatisieren

Ein Business Case für automatische Kommissionierung stellt meist die Investition den eingesparten Kommissionierstunden gegenüber. Was er gern auslässt, ist die Arbeit, die rund um die Anlage entsteht.

Ware muss oft erst aus den Kartons der Lieferanten in Behälter umgepackt werden. Artikel, die nicht ins System passen, gehen in einen manuellen Bereich mit eigenem Personal und eigener Fläche. Anlieferungen, die nicht maßhaltig, weich oder instabil sind, stoppen die Fördertechnik, deshalb gehören Verpackungsvorgaben an Lieferanten und Prüfungen im Wareneingang mit zu den Kosten. Dazu kommen der Hochlauf, bis die Anlage ihre Nennleistung erreicht, und die Spitzen oberhalb ihrer Kapazität, die weiterhin Menschen abdecken.

Umpacken und Sonderfälle zehren an den eingesparten Stunden. Wie stark, ist die Zahl, die über den Business Case entscheidet, und sie lässt sich im heutigen Betrieb messen, bevor etwas gekauft wird.

Montage: eine Roboterzelle an der Linie

Hier ist der übliche Vergleich die Zelle samt Integration gegen die Werkerstunden. Die Prozesssicht beginnt beim Teil: Ein Roboter braucht es in definierter Lage, also wandert die Bereitstellung in die Intralogistik oder zum Lieferanten, als Kommissionierung, Tray oder Zuführung. Toleranzen und Variantenwechsel gleicht ein Werker von Hand aus, ohne dass es jemand merkt. Eine Zelle steht. Und ist die Station erst schneller, wandert der Engpass womöglich einfach zur Nachbarstation.

Die Zelle kann auch die Qualität heben, wo Handarbeit schwankt, etwa beim Schrauben oder Kleben. Dieser Gewinn landet im Qualitätsbudget, die zusätzliche Bereitstellung in der Logistik.

Was eine Entscheidung braucht

Die meisten Daten sind schon vorhanden, verteilt auf Einkauf, Logistik, Produktion oder Filialpersonal, Instandhaltung und Finanzen. Einiges muss vor Ort gemessen werden: Zeiten je Schritt, Sonderfälle, Nacharbeit und Schäden nach Ursache.

Das Ergebnis ist eine Aufstellung von Kosten und Nutzen nach Kategorie, eine Spanne und eine Entscheidungsmatrix, die die Optionen aus Sicht der Finanzen, des Betriebs und des Bereichs abwägt, der mit dem Ergebnis leben muss. Wo Daten für einen Effekt noch fehlen, sagt die Matrix das, statt die Lücke mit einer Annahme zu füllen.